Anthony Thiodet : « Revenir à l’ADéenne du sport, c’est revenir au territoire »

J’ai connu Anthony Thiodet quand il était à l’ASVEL. J’étais conseil du Grand Lyon (Lyon Métropole ) sur la politique sportive et les différents projets d’équipements sportifs (Stade, Arena, …. ). Ensemble on avait travaillé sur le projet d’Arena mais également sur la redéfinition des modalités de soutien du Grand Lyon aux clubs sportifs professionnels dans une logique de maillage du territoire. Anthony a fondé en 2019 , l’ADéenne du sport. Retour dans cet entretien  sur prés de 30 ans de carrières, sur la vision à 5 à 10 ans.  C’est à lire ! 

Patrick Bayeux : Anthony, pour commencer, peux-tu expliquer simplement ce que tu fais aujourd’hui et ce qui t’a amené à le faire ?

Anthony Thiodet : C’est une question centrale, parce qu’on n’est jamais totalement “neutre” dans une trajectoire. Dans mon cas, tout part d’une histoire familiale. Mon grand-père maternel siégeait au comité directeur de la Fédération française de football en 1930, au moment où a été voté le principe du professionnalisme. Il m’a littéralement éduqué au sport : chaque matin, il achetait deux exemplaires de L’Équipe, un pour lui, un pour moi. Il avait fait dessiner une table dans son bureau pour qu’on puisse ouvrir le journal face à face. On lisait et on commentait ensemble, tous les jours, dès l’âge de 6 ans.

Et il a fini sa vie avec cette idée amère qu’ils avaient fait “entrer le diable dans l’église” en faisant entrer l’argent dans le sport. Le sens de mon investissement, depuis 35 ans, c’est d’essayer de démontrer qu’on peut accepter les principes du marché tout en préservant ce qui fonde le sport : son rôle social, l’intérêt général, le bien commun.

Parcours et déclic : “de l’intérieur”, impossible de faire bouger les lignes ?

P.B. : Avant l’ADN du sport, tu as eu un parcours très varié. Qu’est-ce que ces expériences t’ont apporté ?

A.T. : J’ai eu la chance de vivre le sport à travers plusieurs prismes. J’ai commencé comme commercial dans un club. Ensuite je suis passé par une fédération, la Fédération française de basket. Puis j’ai été côté annonceur chez Adidas, sur le football européen. Après, je suis entré dans l’ASVEL par le projet d’Arena : à l’origine, j’ai été recruté par des investisseurs qui voulaient construire une Arena. De là, on est allé chercher l’ASVEL, et en parallèle le Grand Prix de tennis de Lyon : d’un côté un événement inscrit dans la continuité, de l’autre un événement ponctuel annuel. Puis je suis reparti sur du consulting.

P.B. : Ton passage aux Girondins de Bordeaux a marqué un tournant. Qu’est-ce qui s’est joué à ce moment-là ?

A.T. : À Bordeaux, je me suis dit : “C’est peut-être l’occasion d’impulser quelque chose en profondeur.” On a travaillé à partir des besoins du territoire. On a rencontré énormément de monde — pas seulement des clients du club, mais aussi des gens de la société civile. L’idée était simple : pour vous, le club signifie quoi ? pourquoi vous ne venez pas ? qu’est-ce qui vous ferait venir ?

Ça a débouché sur des choses très concrètes. Le plus marquant, c’est un match autour du vignoble bordelais : on s’est mis à l’écoute du comité interprofessionnel des vins de Bordeaux. Leur sujet, c’était la fidélisation des saisonniers, de plus en plus difficile à recruter. On a donc organisé un match dédié à la valorisation des saisonniers, et 12 000 personnes ont embarqué. On a aussi travaillé des approches liées au tourisme et aux estivants. On a fait des initiatives dédiées à certaines minorités, parce que Bordeaux a une histoire complexe, avec un héritage lié à l’esclavage qui n’est pas simple à assumer : l’idée, c’était d’essayer de réconcilier tout ça.

P.B. : Et pourtant, tu dis avoir été perçu comme “trop business”.

A.T. : Oui. J’ai été taxé — notamment par des ultras — d’imposer une vision exclusivement “business”, alors que ce n’était pas le sens de la démarche. Dans un contexte déjà très tendu, avec des enjeux politiques et une guerre d’actionnaires, j’ai fini avec des menaces de mort. Et là, je me suis dit : on ne peut pas faire bouger les lignes de l’intérieur de l’industrie.

C’est à ce moment-là que j’ai fait le choix de me tenir en périphérie : rester un fan “individuel”, mais partager une pensée différente, et la transmettre, notamment à une nouvelle génération de commerciaux.

“ADéenne du sport” : du club “média froid” à l’architecture sociale “chaude”

P.B. : C’est ce qui t’a conduit à créer “l’ADéenne du sport” en 2019. Quel est le concept ?

A.T. : L’idée, c’est d’accompagner des clubs qui sentent que le modèle actuel se grippe et qu’il faut commencer à le faire pivoter. Pas en rasant ce qui existe — il faut préserver ce qui fonctionne le plus longtemps possible — mais en complétant par des actions “supplétives”.

Pour ça, il faut des commerciaux “nouvelle génération”. Des gens qui se rappellent qu’avant d’être un produit média, le sport est d’abord une réalité sociale. En France, la structuration du business a été très marquée par une approche “média”, avec une culture où l’on vend des clubs comme des supports publicitaires. Moi, je dis que ça a fait des clubs des “médias froids”, et qu’ils ont fini par oublier qu’ils étaient, à l’origine, des “architectures sociales chaudes”.

P.B. : Concrètement, ça change quoi dans le travail commercial ?

A.T. : Ça veut dire sortir d’une logique qui consiste à vendre uniquement des “retombées média”, comme si on vendait un panneau 4×3. L’approche que je défends est territoriale : ouvrir la porte à tout type de coopération avec les acteurs locaux. Et quand je dis “tout type”, ça inclut aussi des coopérations qui ne sont pas forcément monétisées.

Le point, c’est que le modèle “media-driven” continue à produire des effets parce que les décideurs en entreprise ont souvent été nourris à cette culture. Mais cette génération vieillit. Une nouvelle génération arrive, qui est beaucoup plus sensible à des considérations sociales et à des logiques de sens.

P.B. : Tu as aussi une position très critique sur l’apprentissage, ou plutôt sur la manière dont il est utilisé.

A.T. : Je m’interdis même d’employer le mot “apprentissage” tel qu’on l’entend aujourd’hui. Parce que j’ai vu se développer un système où l’on fait miroiter des rêves à des jeunes, où l’on promet des débouchés, et où, dans les faits, l’insertion réelle n’est pas au rendez-vous. On a aujourd’hui des milliers de diplômés en sport management, et la question est simple : où sont les structures capables de les absorber ?

Moi, j’active des financements, mais je me limite volontairement : huit personnes maximum par “entrée”, quatre entrées par an. Et chaque parcours dure 18 mois. Pourquoi ? Parce que ces jeunes, dans un club, portent une vision différente : ils ont besoin d’un accompagnement très étroit et d’un soutien permanent pour faire passer les idées. Je préfère être petit et efficace.

P.B. : À la sortie, ils ont quelle reconnaissance ?

A.T. : Un titre RNCP fiche 40582 – France compétence  de niveau Bac+2. Évidemment, on respecte les attendus, mais on l’interprète à notre façon : pour restaurer ce que j’appelle l’unité du sport. Ce n’est pas une “nouvelle” vision : c’est un retour à l’ADN, à la valeur du sport.

“Bug historique”, crise éthique et avenir du sport : vers une polarisation ?

P.B. : Tu évoques un “bug historique” : la séparation entre sport professionnel et sport amateur. Tu peux préciser ?

A.T. : La loi a imposé une indépendance juridique entre le monde professionnel et le monde amateur : au niveau des instances, avec les ligues professionnelles séparées des fédérations ; et au niveau des clubs, avec la SASP d’un côté et l’association de l’autre. Je comprends pourquoi ça a été posé à l’époque, mais dans les faits, ça a produit une « baston permanente ». Et cette baston a tourné à l’avantage du secteur professionnel, qui a fini par instrumentaliser et diluer l’association.

Résultat : le lien avec le bien commun, avec l’intérêt général, s’est rompu. Et ça a accéléré une bascule vers une logique quasi exclusivement “média” : la retombée, le panneau, le résultat, au détriment du sport comme fait social.

P.B. : Tu associes aussi cette évolution à une crise éthique.

A.T. : Oui. La question éthique commence, pour moi, avec la place de l’arbitre. L’arbitrage vidéo a érodé son autorité : on refuse l’erreur humaine, alors que l’erreur est consubstantielle à la condition humaine. Et, plus largement, aujourd’hui, la seule boussole de beaucoup de clubs, c’est le résultat sportif. Comme si ça excusait tout.

Et je vois des comportements qui me semblent intolérables : des gens qui se cachent pour insulter l’autre. Même sans entrer dans le détail des mots, le fait même de se cacher devrait suffire à dire : ça, ce n’est pas acceptable sur un terrain de sport.

P.B. : À moyen terme, comment vois-tu l’évolution du sport ? Tu parles d’un “grand décrochage”.

A.T. : Je crois qu’on va vers une polarisation, déjà en cours. En haut, des super-compétitions quasi fermées, avec des moyens colossaux. Des compétitions qu’on nous présente comme “ouvertes”, mais où, dès certains stades, ce sont toujours les mêmes équipes. Et ces acteurs du haut vont finir par se dissocier du reste. Ils iront probablement plus loin dans l’investissement technologique.

En dessous, une grande partie de l’écosystème va être paupérisée, parce qu’elle n’aura pas les moyens de suivre cette révolution. Est-ce que ça disparaîtra ? Je ne crois pas. Parce que la force du sport, c’est la pratique au quotidien. Mais ça va se recomposer.

P.B. : Tu relis aussi la crise des droits TV à un phénomène plus profond.

A.T. : Oui : ce n’est pas qu’un sujet de gouvernance. Les nouvelles générations ne regardent plus la télé de la même manière. Le format des compétitions n’est plus adapté à la consommation sur écran d’aujourd’hui.

À l’étranger, les droits tiennent encore parce qu’il existe une relation plus étroite entre clubs et fans, et parce que les stades sont plus remplis. Mais ces publics vont aussi vieillir. Donc il faudra, à un moment, faire évoluer les formats, aller vers des logiques de consommation directe, et observer ce qui émerge ailleurs.

P.B. : Et l’enjeu climatique, tu en parles souvent  ?

A.T. : Le sport ne pourra pas se tenir à l’écart. Si l’on va vers une limitation des déplacements, on ne pourra pas continuer à organiser des compétitions qui imposent des mobilités permanentes à l’échelle nationale ou continentale. Je pense qu’on reviendra vers des territoires plus étroits, avec moins de matchs, et une unité restaurée avec le mouvement sportif. Et ma conviction, c’est que ce sera mieux : on retrouvera l’essence même du sport.

P.B. : t’as un exemple ? 

A.T. : Oui. Mon fils jouait au basket en R1 en Occitanie : des heures de route pour jouer dix minutes. Au bout d’un an, il a arrêté. Il joue aujourd’hui au rugby avec ses potes en départemental, et il s’éclate. Cette logique d’élitisme à tous les niveaux est devenue absurde.

On peut développer une économie solide sans forcément verser des salaires délirants sur des périodes courtes, et en misant davantage sur l’ancrage local et le bon sens.

Message aux élus : transversalité et “huit capitaux” pour évaluer un club

P.B. : Si tu avais un message à faire passer aux élus, notamment à l’approche des municipales, ce serait quoi ?

A.T. : D’adopter une grille de lecture transversale du sport. Le sport a un rôle économique, social, sanitaire. C’est une des rares activités capables de jouer un rôle transversal dans la société.

À Villeurbanne, j’avais proposé au maire de sortir d’une logique où la subvention sert essentiellement à payer des joueurs qui ne sont pas du territoire, et de reconstruire la relation avec la ville autrement : pas une reconduction mécanique de convention, mais une reconstruction avec l’ensemble des directions municipales. Et, paradoxalement, ce travail a permis de faire émerger davantage de valeur, parce que chaque direction a compris ce que le club pouvait apporter.

P.B. : Tu vas plus loin avec l’idée d’évaluer les clubs sur les “huit capitaux”.

A.T. : Oui. Il faut sortir d’une évaluation centrée uniquement sur le budget et les résultats sportifs. Je défends une logique “multicapitaux”, inspirée de ce qu’on trouve dans certaines approches issues de la permaculture : au-delà du capital financier, regarder aussi le capital matériel, intellectuel, culturel, social, environnemental, etc.

Les clubs devraient être récompensés pour leurs avancées sur ces huit capitaux. Pour moi, c’est une clé majeure pour rendre le sport plus cohérent avec ce qu’il prétend être, et pour préparer l’avenir.

P.B. : Merci Anthony. On sent que tu “tires une pelote” qui n’a pas de fin — mais c’est précisément ce qui rend ce débat incontournable.

A.T. : C’est exactement ça : chaque fois que je pense avoir terminé, je découvre une autre couche. Le sujet est sans fin… mais il devient urgent de trouver une porte d’entrée dans les clubs qui rende ce discours recevable et activable : chahuter les fondamentaux actuels sans tourner la page, et préparer les fondamentaux futurs.