Ministère des Sports Vs Agence nationale du sport : une lecture par L’Acteur, le Système… et la décision par Patrick Bayeux

La relation entre le Ministère des sports et l’Agence Nationale du sport (ANS) constitue un cas d’école pour mobiliser la théorie de L’Acteur et le Système développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg. Alors que l’ANS se lance dans un marathon de réunions (7 réunions en 2 semaines) « pour écrire la feuille de route 2026-2030 de l’Agence autour de ses 5 axes stratégiques. » un peu de recul ne peut pas nuire !
L’enjeu dépasse largement une question d’organigramme ou de répartition formelle des compétences. Il touche à une interrogation plus fondamentale : qui contrôle les ressources, qui oriente les décisions, et selon quelle rationalité se gouverne aujourd’hui le sport français ?

1 – Le jeu de pouvoir : Ministère vs ANS

Dans l’approche de Crozier, le pouvoir ne se confond jamais avec un statut ou une autorité juridique. Il réside dans la capacité d’un acteur à maîtriser une zone d’incertitude dont dépendent les autres.

L’ANS : l’acteur « offensif »

Créée sous la forme d’un groupement d’intérêt public, l’ANS a été conçue comme un instrument de modernisation, destiné à dépasser les rigidités de l’administration centrale. Mieux faire ensemble était la promesse de l’ANS, pour maitriser une zone d’incertitude décisive : l’allocation opérationnelle des financements , qu’il s’agisse des subventions aux fédérations, des projets territoriaux ou des dispositifs de performance.

Cette position lui permet de construire une relation directe avec les acteurs du sport – fédérations, clubs, collectivités – et de fonder sa légitimité sur l’efficacité, la proximité et la capacité à faire émerger des projets.

Le Ministère : l’acteur « défensif »

Face à cette montée en puissance, le ministère se trouve dans une posture structurellement défensive. Le risque est celui d’un déclassement progressif, vers un rôle essentiellement normatif ou symbolique.

La défense des missions régaliennes (norme, sécurité, éthique, tutelle juridique) ne relève donc pas uniquement d’un attachement doctrinal à l’État. Elle correspond à une stratégie organisationnelle de survie, dans un contexte où l’hypothèse d’une dilution du sport au sein d’autres politiques publiques est patent, voire une disparition pure et simple du ministère (scénario évoqué par AP22)

2 – Pourquoi les acteurs entretiennent-ils le système ?

L’un des apports majeurs de Crozier et Friedberg est de montrer que les dysfonctionnements d’un système sont rarement accidentels. Ils sont souvent le produit d’une rationalité stratégique des acteurs.

A lire sur ce sujet : ma thèse sur la prise de décision et le cube de la rationalité. https://patrickbayeux.com/notre-vision-de-la-decision/

La protection des zones d’influence

Les recours déposés par certaines organisations de hauts fonctionnaires, notamment l’APIGJS  contre la création ou le fonctionnement de l’ANS illustrent ce mécanisme.

Officiellement motivés par la défense du service public du sport, ces recours traduisent plus profondément une volonté de préserver une expertise administrative, donc un pouvoir de négociation, face à une structure nouvelle susceptible de la capter.

Le paradoxe de la règle

En multipliant les cadres juridiques, les dispositifs de contrôle, les procédures d’audit et de reporting, le ministère complexifie le système tout en renforçant sa propre centralité.
C’est le paradoxe décrit par Crozier : la règle, censée rationaliser l’action, devient un instrument de pouvoir. Plus le système est complexe, plus celui qui maîtrise la règle devient indispensable.

Ainsi, le système est simultanément critiqué et entretenu :
• le ministère conserve un rôle d’arbitre,
• l’ANS préserve une marge d’action opérationnelle,
• les acteurs du sport exploitent les interstices entre les deux.

3 – Le sport français comme Système d’Action Concret (SAC)

Dans les faits, le sport français ne fonctionne ni selon un modèle ministériel classique, ni selon une logique d’agence réellement autonome. Il repose sur un Système d’Action Concret, fait d’arrangements informels entre acteurs interdépendants.

L’État demeure le financeur quasi exclusif de l’ANS, ce qui lui confère un levier décisif, même en l’absence de contrôle hiérarchique direct. Le pouvoir s’exerce ici de manière indirecte, par la contrainte budgétaire.

Les arbitrages essentiels ne se prennent pas uniquement dans les instances formelles, mais dans des négociations permanentes, faites de compromis temporaires et de régulations discrètes. Le système n’est pas traversé par un conflit ouvert, mais par une tension permanente, contenue et rarement explicitée, faite de non-dits, d’arrangements implicites et de compromis successifs. Aucun acteur n’ayant intérêt à une rupture franche — tous trop satisfaits d’être conviés à la table du banquet, et plus encore à celle du banquier — le jeu se stabilise dans une forme de consensus mou, plus supportable que réellement coopératif.

4 – De la compétence partagée à l’instrumentalisation : la dérive du projet initial de la gouvernance partagée

Dans sa vision initiale, l’ANS n’était pas pensée comme un opérateur exécutif de l’État. Elle devait être un outil du “faire ensemble”, capable d’organiser une gouvernance fondée sur la compétence partagée, dans un champ où aucune autorité ne peut agir seule.

L’agence devait permettre :
• de construire une vision collective,
• de porter des projets communs,
• et de dépasser la fragmentation institutionnelle du sport français.

Or, l’État a fait de l’ANS le bras armé de sa propre politique, au motif d’être le seul financeur (alors qu’il était facile de consolider les financements apportés par chaque financer à l’échelle de la vie d’un projet) vidant en partie le projet de sa dimension partenariale. Cette reprise en main traduit moins une stratégie explicitement assumée qu’une incapacité structurelle à accepter une gouvernance réellement partagée.

5 – Une lecture par la théorie de la décision limitée (Herbert Simon)

Cette évolution peut être analysée à la lumière de la théorie de la rationalité limitée, développée par Herbert Simon. A lire nos travaux sur la rationalité limitée dans la prise de décision.
Selon Simon, les organisations ne prennent pas des décisions optimales, mais des décisions satisfaisantes, compte tenu de contraintes cognitives, institutionnelles et politiques. Dans le cas de l’ANS, l’État adopte un comportement irrationnel au sens de Simon : non parce qu’il serait incohérent, mais parce qu’il privilégie des solutions cognitivement rassurantes – le contrôle, la hiérarchie, la reprise en main – au détriment de solutions plus efficaces mais politiquement risquées, comme la codécision.

En transformant l’ANS en opérateur quasi subordonné, l’État réduit son propre inconfort décisionnel, mais accroît l’inefficacité globale du système.

6 – Une réforme impossible sans déplacement des zones d’incertitude

L’analyse crozierienne conduit à une conclusion simple : on ne réforme pas un système en modifiant ses structures, mais en modifiant la répartition des zones d’incertitude.

Or, dans le cas Ministère / ANS, les réformes ont porté sur les formes, sans jamais trancher la question centrale de la décision stratégique. Tant que cette ambiguïté perdure, le compromis instable demeure.

En conclusion : Un système rationnel pour les acteurs, peu efficace, illisible et coûteux pour l’action publique

Le système Ministère / ANS ne fonctionne pas mal par accident. Il fonctionne exactement comme les acteurs dominants ont intérêt à ce qu’il fonctionne. Mais cette rationalité stratégique a un coût : perte de lisibilité, dilution des responsabilités, affaiblissement de la capacité collective à porter une vision sportive partagée. Tant qu’aucun choix politique explicite ne sera posé sur le rôle de l’État dans le sport – pilote, partenaire ou simple régulateur – la gouvernance restera bicéphale, instable et contestée, mais durable. Des #EGS s’imposent !