Arena Futuroscope : Stéphane Pottier,  “Nous sommes pile dans la bonne jauge pour notre marché” et au-delà des prévisions initiales en terme d’évènements. 

Quatre ans après son inauguration (ça sera demain jour pour jour), l’Arena Futuroscope affiche une montée en puissance spectaculaire. Capacité, modèle économique, articulation avec le Futuroscope, place du sport, concentration du marché de l’exploitation des arenas : Stéphane Pottier à la tête de l’Arena depuis son ouverture (présent également lors de sa conception )  revient sans détour sur les équilibres du projet, ses réussites, ses limites et les leçons à tirer pour les futurs maîtres d’ouvrage. Je connais Stéphane depuis un peu plus de 20 ans. C’est un des meilleurs spécialistes Français des stades et Arenas. C’est à lire. 

Quatre ans après l’ouverture, quel premier bilan tires-tu de l’Arena Futuroscope ?

Le 7 avril 2026, l’Arena Futuroscope fêtera ses quatre ans. Et le premier constat est clair : la salle a trouvé sa place. En configuration concert, sa jauge atteint 6 200 places avec fosse. En mode basket, elle monte à 5 200 spectateurs, tandis que les formats plus contraints, notamment pour certaines configurations sportives ou volley, se situent entre 4 700 et 5 000 places.

Avec le recul, cette jauge apparaît totalement pertinente au regard du territoire, de la densité de population et du marché réellement accessible. Nous sommes exactement dans la cible de ce que le marché local est capable d’absorber. Aller chercher une jauge supérieure aurait sans doute permis d’accueillir quelques très grosses productions supplémentaires, mais cela aurait fragilisé le modèle global : plus de coûts, pour des usages exceptionnels, sans impact durable sur l’économie d’exploitation.

L’Arena est-elle bien positionnée dans son environnement concurrentiel ?

Oui, clairement. L’Arena bénéficie d’un “footprint” très favorable : à une heure et demie autour du site, il n’y a pratiquement pas d’équipement directement comparable. Bordeaux est plus loin et relève d’un autre marché, avec une autre taille. Orléans est également éloignée. À moins de deux heures, l’Arena Futuroscope se situe donc sur un créneau particulièrement intéressant : moderne, de taille intermédiaire, bien équipée, sans concurrence frontale immédiate.

C’est précisément ce qui permet aujourd’hui de dire que le positionnement initial était juste. Bravo au programmiste ! L’équipement est bien calibré par rapport à son marché potentiel, mais aussi par rapport à la concurrence.

La montée en charge est impressionnante. Quels sont vos chiffres aujourd’hui ?

La progression est très nette. L’année 2022 n’est pas réellement comparable puisque la salle a ouvert en cours de saison. En 2023, l’Arena a accueilli 60 événements. En 2024, ce chiffre est monté à 78. Et en 2025, nous atteignons 102 événements.

C’est bien davantage que ce qui avait été imaginé au départ. Sur ces 102 dates, environ 60 à 62 relèvent du concert et du spectacle, une quinzaine du sport, et le reste correspond à l’événementiel d’entreprise, avec une quinzaine de grands événements corporate et une dizaine de formats intermédiaires.

En fréquentation, la salle a accueilli environ 225 000 spectateurs en 2025 et vise plus de 250 000 cette année. Cela commence à constituer une base de fréquentation solide, cohérente et valorisable.

L’implantation sur le site du Futuroscope devait créer des synergies fortes. Cela a-t-il fonctionné ?

Oui, mais pas forcément sous la forme la plus attendue au départ. L’idée initiale consistait à faire de l’Arena une sorte de “pavillon supplémentaire” du Futuroscope, une attraction additionnelle au sein du resort. Dans les faits, cette logique fonctionne encore de manière partielle.

Le principal apport de cette implantation, c’est d’abord la puissance immédiate de la destination Futuroscope. Le nom, la notoriété, l’identification du lieu sur le marché : tout cela a donné à l’Arena une force de reconnaissance très rapide. Ensuite, il faut rappeler que le Futuroscope ne se résume pas à un parc. C’est un véritable écosystème : hôtels, palais des congrès, entreprises, universités, accessibilité autoroutière, gare TGV sur zone, seconde gare TGV à Poitiers. On est quasiment dans une “ville dans la ville”.

C’est cette puissance d’environnement qui fait aujourd’hui la différence. Les synergies commerciales directes avec le parc, elles, restent encore à développer davantage. Il y a de vrais leviers, notamment sur les périodes de vacances scolaires ou les événements ciblés. L’exemple du Leaders Cup est parlant : un package commun parc du Futuroscope + week-end basket à l’Arena a permis de vendre plus de 700 packages sur trois jours. Cela montre qu’il existe un potentiel réel, même si la mécanique n’est pas encore totalement industrialisée.

Au-delà du marketing, quelles mutualisations concrètes ont été mises en place ?

Elles sont nombreuses, et c’est sans doute l’un des aspects les plus exemplaires du modèle. Toute la maintenance technique de l’Arena s’appuie sur le service maintenance du parc du Futuroscope. La restauration grand public est également produite par le parc. Même la fourniture de chaleur de l’équipement passe par la production énergétique du Futuroscope.

Autrement dit, on va assez loin dans les logiques d’optimisation et de mutualisation. Cela simplifie le fonctionnement, renforce les synergies internes et améliore l’efficacité globale du site.

L’un des grands sujets des arenas françaises reste la place du club résident. Quelle est votre analyse ?

Le constat est très clair : dans l’état actuel du marché français, il n’existe pas de véritable modèle économique d’arena avec club résident, sauf cas très exceptionnels. Pour qu’un tel modèle fonctionne, il faut un club d’élite, très puissant, doté d’une forte dimension marketing. Le couple Adidas Arena / Paris Basketball peut, par exemple, trouver une logique. Mais en dessous de ce niveau, l’équation devient très fragile.

Pourquoi ? 

Parce qu’un club résident bloque des dates. Or la valeur économique d’une arena repose précisément sur sa capacité à programmer et à vendre longtemps à l’avance. C’est là que le sport français reste en décalage avec les besoins des exploitants. Les ligues et fédérations ne sont toujours pas capables de produire des calendriers suffisamment stabilisés un ou deux ans à l’avance, alors que c’est une condition indispensable pour articuler sport et spectacle.

Le vrai sujet n’est pas de prévoir l’imprévisible, mais de sanctuariser au moins 80 % des dates suffisamment tôt. C’est ce que savent faire d’autres organisations, notamment à l’échelle internationale dans le foot notamment. Tant que ce verrou ne sera pas levé, les clubs résidents resteront une contrainte plus qu’un levier dans de nombreuses salles.

Et le club de basket local ?

Le club de Poitiers évolue aujourd’hui en Pro B et joue ponctuellement à l’Arena. Selon les saisons et les disponibilités, il y dispute entre trois et six matches par an. La salle lui est ouverte dès lors que le calendrier est connu suffisamment tôt et que les dates peuvent s’insérer dans le planning.

Mais ce fonctionnement confirme justement le diagnostic : oui à un accueil ponctuel et maîtrisé ; non à un modèle reposant structurellement sur une résidence sportive dans une arena de taille moyenne, sauf exception majeure.

Tu défends  souvent le PPP mis en place à Poitiers. Pourquoi ?

Parce qu’avec le recul, c’est probablement l’un des contrats les plus équilibrés que j’aie vus sur ce type d’équipement. Le projet a été bien conçu dès l’amont : une salle moderne, de qualité, répondant à de vrais besoins de marché. Les rôles des uns et des autres sont clairement définis. Le Département de la Vienne reste à sa place, sans interventionnisme excessif dans l’exploitation quotidienne. L’opérateur, de son côté, assume ses responsabilités, respecte ses engagements de recettes et de maintenance, et ne revient pas solliciter en permanence la personne publique.

C’est précisément ce qui fait que ce contrat ne fait pas de bruit : il fonctionne. Il n’y a ni conflit permanent entre l’exploitant et la collectivité, ni tensions récurrentes avec les utilisateurs, ni dérive financière majeure. Tout le monde reste dans son périmètre et tire dans le même sens : faire rayonner l’équipement, contribuer à l’attractivité du territoire et maintenir un équilibre économique durable.

Le mécanisme de recettes garanties a-t-il pleinement joué ?

Oui. Le contrat prévoit un mécanisme de partage, qui s’activera dès lors que l’on performe.

Le marché de l’exploitation des arenas est en train de se concentrer. Cela t’ inquiète ?

C’est une évolution lourde, et elle est logique. La France va progressivement ressembler au marché international, avec deux ou trois très gros acteurs, quelques groupes disposant d’une capacité de déploiement forte, et quelques opérateurs plus indépendants sur certains équipements.

Mais cette concentration ne concernera pas de la même manière tous les types de salles. Les grands opérateurs de l’entertainment s’intéressent d’abord aux très grandes enceintes et aux actifs les plus rentables. En revanche, les arenas hybrides de taille moyenne, mêlant sport, spectacle et événements économiques, risquent de devenir plus compliquées à opérer. Ce sont elles qui peuvent se retrouver en tension sur leur modèle.

Cela remet-il en cause le modèle français de l’arena “sport-spectacle” ?

Oui, au moins en partie. Pendant des années, on a expliqué que l’activité culturelle viendrait financer l’activité sportive. Dans la réalité, ce modèle ne fonctionne que dans certains cas. À écouter ce que montre l’exploitation quotidienne, ce qui fonctionne le mieux économiquement reste souvent plus proche d’un zénith modernisé que d’une arena pensée d’abord pour un club.

Autrement dit, le sport peut être un complément, un accélérateur d’image, un contributeur ponctuel. Mais sauf exception, il ne constitue pas le socle économique principal. Et cela doit être dit clairement aux maîtres d’ouvrage.

Quels conseils donnerais-tu justement à une collectivité qui souhaite lancer un projet d’arena ?

D’abord, ne surtout pas raisonner uniquement à partir du club local. La performance sportive est trop aléatoire pour servir de base à un investissement de long terme. Il faut analyser beaucoup plus finement l’ADN du territoire : ses pratiques culturelles, sa démographie, son tissu économique, sa capacité à générer de l’événementiel, son attractivité hôtelière, ses flux, ses entreprises partenaires.

Ensuite, il faut concevoir des équipements souples, multifonctionnels, capables d’accueillir des usages variés et de produire de l’expérience. C’est indispensable. Mais cela veut aussi dire que ces équipements coûteront de plus en plus cher.

Enfin, il faut arrêter les copier-coller. Les modèles américains, souvent cités en exemple, sont en réalité beaucoup plus enracinés localement qu’on ne le croit. Là-bas, les projets performants sont pensés à partir de leur communauté, de leur territoire, de leur marché immédiat. C’est exactement ce qu’il faut faire ici.

Avec quatre ans de recul, qu’as tu  le plus appris ?

Gérer une salle au quotidien apprend infiniment plus que de commenter le secteur de loin. En quatre ans, l’expérience accumulée dans l’exploitation réelle, dans la recherche des dates, dans le dialogue avec les producteurs, dans l’optimisation du modèle, vaut bien davantage que des années de discours théorique.

Et c’est aussi ce qui permet aujourd’hui d’avoir un regard beaucoup plus concret sur ce qui fonctionne, sur ce qui ne fonctionne pas, et sur les conditions très précises dans lesquelles une arena peut réellement réussir.